Операційні благодійні програми

Операційна благодійна програма – це послідовні дії компанії, об’єднані єдиною  метою та спрямовані на отримання конкретного результату й соціального ефекту

Основні характеристики програми полягають у тому, що вона:

• є засобом/інструментом для досягнення зміни;
• має чітко окреслений початок і кінець;
• має конкретну мету;
• приводить до отримання реальних результатів;
• адмініструється окремою особою або структурним підрозділом;
• вимагає витрат коштів, ресурсів і часу;
• передбачає використання різноманітних знань і навичок.

На сьогодні  така модель корпоративної філантропії є найбільш поширеною серед представників українського бізнес-сектору. Тобто компанії починають поступово переходити від одноразових благодійних акцій та ініціатив до спланованих операційних програм.

Розробка та реалізація благодійної операційної програми

Будь-яка операційна програма має життєвий цикл, який складається з п’яти етапів: вивчення потреб, формулювання програми, втілення програми, моніторингу та оцінювання, удосконалення програми.

Кожен із цих етапів є важливим окремим елементом розробки та реалізації благодійної операційної програми, невиконання якого суттєво впливає на якість та ефективність запланованої програми. Розглянемо кожен етап окремо.

Етап 1. Вивчення потреб

Для належної розробки програми необхідно вивчити потреби регіону. Вони можуть стосуватися як усієї громади (чи країни в цілому), так і певної цільової групи зокрема.

Вивчення потреб можна проводити за допомогою таких методів: інтерв’ю (опитування одного або кількох людей), фокус-групи (обмін думками між людьми, які стурбовані однаковими проблемами), анкетування, спостереження, роботи з документами. Кожен із цих методів має свої переваги та недоліки. Щоб вирішити, який метод усе-таки застосувати, необхідно проаналізувати кожен і спробувати визначити, який із них є найбільш прийнятним для компанії на певному етапі.

Для правильного формулювання проблеми, на вирішення якої буде спрямована програма, необхідно:

• стисло охарактеризувати ситуацію, яка потребує змін;
• окреслити коло тих/того, кого/чого вона стосується;
• зібрати кількісну інформацію.

Водночас компанії варто усвідомлювати, що саме спричинило проблему, чи взаємопов’язані причини. Слід проаналізувати, на яку кількість людей впливає проблема та якими можуть бути її політичні, культурні та економічні наслідки.

Етап 2. Формулювання програми

На цьому етапі життєвого циклу операційної благодійної програми компанії необхідно визначити мету, завдання та очікувані результати програми; обрати методи її виконання; розробити робочий план та бюджет проекту.  Ці компоненти утворюють її дизайн та задають робочі рамки.

Визначення мети й завдань програми

Мета – це бажаний кінцевий результат реалізації програми. Вона має бути реалістичною, досяжною, соціально важливою, співвідноситись із очікуваними результатами і планом реалізації програми. Чим зрозуміліша мета програми, тим легше буде спланувати діяльність і досягти запланованих результатів. На основі сформульованої мети необхідно визначити завдання, які сприятимуть її досягненню та будуть спрямовані на розв’язання зазначених проблем.

Завдання − це кроки, за допомогою яких компанія сподівається досягти мети наприкінці проекту. Завдання мають бути: деталізованими – чітко визначеними; вимірюваними – мати кількісні показники; доречними – відповідати загальній меті; досяжними – мати кінцевий термін реалізації; мають відповідати бюджету програми. Водночас завдання повинні узгоджуватися з бізнес-стратегією компанії, бути послідовними, зрозумілими, їхня кількість має бути розумною.

Очікувані результати програми мають бути чітко визначеними, щоб ні в кого не виникало жодних сумнівів з приводу того, що саме очікується від виконання програми. Під час виконання програми компанії окрім остаточних також важливо отримати проміжні результати, які можуть сприяти прогресу втілення задуманого.

При розробці програми необхідно враховувати обмежувальні обставини, які визначають її рамки. Досить звичними є обмеження в часі та витратах. Обмежувальні обставини можуть виникати у зв’язку зі змінами в законодавстві, політичній і соціальній ситуації тощо.

Після того, як компанія визначила мету та завдання, вона має спланувати основні заходи програми, тобто види діяльності, які необхідно виконати для досягнення поставлених завдань. Від вибору методів виконання залежить вартість як кожного завдання, так і програми в цілому.

Основні заходи програми зазначаються в робочому  плані − детальному описі заходів зі строками виконання та відповідальними особами. Якщо завдання – це великі сходи, що ведуть до мети, то робочий план – це невеличкі та конкретні кроки, які дають відповіді на такі запитання: що буде зроблене? де це буде відбуватися? як це буде зроблене? коли? хто буде це виконувати? скільки це буде коштувати?

Бюджет (кошторис) є однією з найважливіших частин програми. Найчастіше він складається з трьох частин: оплати праці, прямих програмних витрат, непрямих витрат.

Етап 3. Втілення програми

Опис, робочий план і кошторис є підґрунтям для втілення розробленої програми, у процесі якого важливо відстежувати таке:

• Чи використовують програму обрані цільові групи?
• Потенційні клієнти беруть участь у програмі чи уникають її?
• Якщо клієнти не сприймають програми, чи відповідає вона їхнім потребам?
• Чи відповідає діяльність програми робочому плану?
• Чи досягає програма запланованих результатів?
• Чи відповідає програма встановленим стандартам якості?
• Чи використовуються ресурси відповідно до бюджету?
• Які події/заходи проводяться в межах програми?
• Як можна змінити програму для покращення її ефективності, відповідності, результативності?

Мотивація. Незалежно від того, наскільки добре спланована та організована програма, шансів на її успішну реалізацію буде мало, якщо команда не матиме належної зацікавленості. Тому багато залежить саме від керівника програми, який має створити необхідну культуру та робочу атмосферу, що сприятиме досягненню поставленої мети. До команди проекту зазвичай беруть динамічних, старанних, відповідальних, здібних людей, висококваліфікованих співробітників із прогресивним мисленням, здатних працювати в колективі. Усі ці якості, безперечно, необхідні, однак важливо створити умови, щоб команда проекту охоче виконувала свою роботу.

Делегування повноважень і підтримка ініціатив співробітників. Делегування повноважень керівником програми її співробітникам може не лише покращити виконання програми загалом, а й задовольнити працівників, які відчують власну значимість і відповідальність за виконану роботу.

Керівництво. Керівництво є чи не найскладнішим аспектом менеджменту програми. Для ефективного виконання своїх функцій керівник програми повинен вміти зорганізувати людей, надихнути їх на виконання спільної справи. Успіх значною мірою залежить від цілеспрямованості та відданості людей, задіяних у справі. Роль керівника програми є дуже важливою та закладає підвалини ефективної реалізації програми. Компанія робить значні інвестиції в благодійність. Такі самі серйозні інвестиції мають здійснювати і співробітники, залучені до менеджменту програми. Необхідних навичок можна набути, пройшовши відповідне навчання та підготовку, або, і це найголовніше, маючи власний досвід.

Етап 4. Моніторинг та оцінювання  програми

Програма повинна містити інформацію про те, яким чином буде здійснюватись моніторинг якості її виконання.

Моніторинг виявляє поточні проблеми і визначає заходи, які необхідно вжити для їх розв’язання, а також дає можливість удосконалювати програму до того, як перешкоди стануть серйозними чи некерованими. Моніторинг забезпечує керівника інформацією для:

• аналізу перебігу реалізації програми;
• виявлення проблем і пошуку рішень;
• дотримання плану виконання програми;
• визначення досягнень у виконанні поставлених завдань;
• оновлення/перегляду подальших цілей і завдань;
• прийняття рішень щодо людських, фінансових і матеріальних ресурсів.

Моніторинг, як правило, здійснюють співробітники програми. Керівники підрозділів відповідають за моніторинг роботи працівників.

Для визначення ступеня ефективності та відповідності заходів, що  проводяться для досягнення поставленої мети, оцінювання проводять, як правило, двічі під час виконання програми: у процесі та після закінчення. Оцінювання  може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє оцінювання проводять співробітники програми, а зовнішнє – незалежні консультанти.

Етап 5. Удосконалення програми

Незважаючи на досконале планування, підтримку вищого керівництва, гарну організаційну роботу, програми зазвичай не розвиваються точно за спланованою схемою. Найпоширенішими факторами, які впливають на реалізацію програми, є:

припущення, зроблені в процесі планування: обсяг роботи може бути більшим, ніж очікувалось; робота може виявитися складнішою; необхідні ресурси можуть бути недоступними або обмеженими;

• зміни вимог до програми;
• зміни строків виконання програми;
• зміни в бюджеті;
• зміни пріоритетів програми;
• перешкоди, які виникли в процесі виконання програми;
• помилки виконавців;
• різні форс-мажорні обставини.

Тому ще на етапі розробки програми компанія повинна врахувати якомога більше цих факторів, залучаючи для цього незалежних експертів, у тому числі  представників громадського сектору.

3. Відбір благодійних організацій для адміністрування операційної

програми компанії

Якщо компанія вирішила делегувати виконання своєї програми благодійній організації, то слід пам’ятати, що при відборі виконавчої організації важливо:

• підготувати технічне завдання;
• провести прозорий відбір виконавчої організації за зрозумілими критеріями.

При виконанні програми важливо:

вказати в контракті всі деталі, враховуючи строки та умови фінансування, строки звітування та формат звітів, форс-мажорні обставини, умови припинення контракту, публічні посилання на компанію тощо;

• проводити регулярні зустрічі з виконавчою організацією для відстеження перебігу виконання програми та запобігання можливим проблемам;
• отримувати регулярні письмові звіти щодо перебігу виконання програми;
• відвідувати публічні заходи програми та спілкуватися з її цільовою групою.
• Після завершення програми важливо:
• здійснити незалежне оцінювання результатів виконання програми;
• проаналізувати разом із виконавчою організацією досягнення та уроки, визначити
• кращі практики та неочікувані результати.